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im电竞网:南方略数字化转型咨询案例:远传科技基于LTC的数字化转型之道

发布日期:2022-10-05 04:49:15 来源:im电竞平台官网 作者:im(中国)官方网站 点击次数:10次

  浙江远传信息技术股份有限公司成立于2004年,旗下有杭州远传新业科技有限公司、浙江小远机器人有限公司两大控股子公司。以智能交互技术研发与应用为主营业务,是国家规划布局内重点软件企业、国家高新技术企业、双软企业,在杭州、北京设有两大研发中心。远传科技立足智能交互领域,依托智能中台,研发U智-智能交互中台、U客-云众包和云客服、U-IPCC全媒体智能交互中心、U-Agent智能交互业务平台、5G创新产品矩阵五大产品系列,为客户打造智能营销和智能客服的一体化服务。

  远传科技业务遍布全国,服务数千家行业客户,涵盖金融、运营商、电力能源、航空物流、制造业、互联网、房产物业、医疗行业领域的大型龙头企业,并通过云服务逐步覆盖至海量中小企业。远传科技具有20+项专利、70+项软件著作权、CMMI3级(软件能力成熟度模型集成)、ISO27001信息安全管理体系认证等。远传科技是优秀瞪羚企业,2019年浙江省科学技术进步奖三等奖、2018年吴文俊人工智能技术发明奖二等奖、第七届国家创业创新大赛优胜企业、中移在线云客服最佳应用贡献奖等。

  创业者的每一天都在穿越黎明前的暗夜。创业17年,远传科技董事长徐立新迈过大大小小的坎儿,但最难的一次,是疫情肆虐的2020年。2020年远传科技已经发展成为一家1000余人的高新技术企业,客户遍及全国,徐立新带领的远传科技从创业第一天起就专注中大型客户,特别是行业标杆客户。但是大客户的交付也意味着高投入、大风险,现金流难以保证,一旦失败就是伤筋动骨,十分考验公司团队能力和组织能力。而恰恰这一年,新冠疫情在全球爆发,客服产业链80%的业务几乎停摆,业务量骤减加上现金流危机,部分员工开始离职……远传科技遇上了创业17年以来的最大困局。

  正是那段艰难的日子,让徐立新董事长喜欢上了晨跑。“困难真的是老师,表面上是困扰,其实也是给你空间调整。原来没时间平心静气思考的问题,在那段困顿期里反复琢磨,比如怎么去部门墙降低内部沟通成本,比如怎么调整产品、售前、交付铁三角运行机制,以及如何成为一家抗风险的企业...跑步让人精神集中,卸掉负能量,员工看到我也会有信心”。

  徐立新董事长没有因为疫情导致的经济萧条而降低市场洞察力。相反,她带领团队积极投身新型冠状肺炎疫情防控战。多地政务热线迎来大波问询市民,客服后台承担了巨大的接待压力,奋战在防控一线的工作人员日夜奔忙,同样面临人力不足局面。在这个非常时期,远传科技联合百度、腾讯紧急开发上线”智能防疫信息通知和采集平台”、”智能防疫机器人”、”分布式坐席”等多款防疫产品。让智能语音机器人承接在线咨询、重点群体健康监测及关怀、防疫知识宣传等任务,支撑防疫项目共计30个,累计呼叫4380万人,触达2290万人。

  天道酬勤,厚德载物.2020年11月,经历10个月创业至暗时光,远传科技获得数亿战略融资,在绝境中挺了下来。同年,被授予“浙江省重点防疫抗疫企业”称号,获得“浙江省科学技术进步奖”。

  2021年2月1日,浙江远传科技与南方略咨询集团与正式启动基于LTC、DSTE、CS渠道等数字化转型变革咨询合作项目。远传科技基于LTC的数字化转型,真正实现了“管理规则+组织+流程+IT”的项目落地,完成了端到端全流程的数字化运营变革!

  通过系统、深入的市场洞察与企业全面体检,南方略咨询向远传科技提出了企业经营管理中存在“十大关键痛点发现”,具体如下:

  十大关键痛点发现四:部门间的沟通协调部门墙厚,前后端各自出发点不一样,目标KPI不同

  十大关键痛点发现六:线索的挖掘能力比较弱,大部分销售就是靠事业部老大,主动性是不够的,销售的喇叭口没有打开,整体的协调性、合力不够强

  十大关键痛点发现七:商机培育质量差,商机的培育、跟进,商机立项到赢单,公司没有进行管理,也没有标准的流程和标准动作

  十大关键痛点发现九:管理能力很弱,线索录入不规范,商机培育没有流程支撑,培育动作没有指导

  十大关键痛点发现十:业务操作过程中的动作没有标准,管理者大多依赖自身的能力去管

  任正非说“世界唯一不变的就是变革”!咨询的价值就是帮助企业“发扬优点、指出盲点、改正缺点、弥补弱点、发现差距、找到机会”。远传科技员工全体上下要敢于直面问题,找业绩的差距,找机会的差距。观念决定思路,思路决定行为,行为导致结果。要充分认识到存在“绩效与能力不匹配、规模与实力不匹配、赢利与收入不匹配、增长与品牌不匹配”系列问题,变革就要有革命的精髓与气概,只要敢于“向我开炮”,企业转型变革就没有解决不了的问题。也要看到企业机会多多:产品多、业务多、行业多、政策多,远传科技的市场与前景像海一样大。

  方向大致正确,组织必须充满活力!远传科技也是创业近20年的企业,熵增、内卷现象十分严重,部门墙厚,千人的企业出现了大企业病的毛病。远传科技坚定不移地制定了打造“高效组织与活力组织”的组织变革战略,以客户为中心,做厚做强客户界面;从传统职能型组织向矩阵型组织、流程型组织、项目型组织转变;让一线呼唤炮火,让公司平台优势、产品优势、技术优势转化为市场优势;使“总部强与一线弱,强弱结合”向“总部强一线强,强强结合”转变;纵向集成,横向拉通,打造营销、解决方案、高效交付的铁三角模式;全力打造并提升营销部门统筹能力,统一指挥能力,打造营销铁军的建设能力、管理能力、作战能力;打造“技术驱动+业务驱动”的双轮驱动组织;打造业务与IT组成一体化团队,双方团队全程参与到变革中来,将业务团队和IT团队高效融合,共同推动数字化转型。

  为了打造远传科技核心竞争力,只有企业文化才能将核心技能聚合起来,形 成整体的和系统的优势;只有文化与管理,才能使企业最终摆脱对人才、 技术和资金的依赖,达到无为而治的境界;只有文化与管理,才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求,降低对管理者能力的要求;只有文化与管理,才是世界一流企业成功的关键。

  狼的前腿长,后腿短;狈则相反,前腿短,后腿长。狈每次出去都必须依靠狼,把它的前腿搭在狼的后腿上才能行动,否则就会寸步难行。同时,狼善执行,狈善策略,相互合作取长补短。远传科技数字化转型变革,需要大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像狼一样不顾一切地捕捉机会,扩张产品与市场;同时,培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,狼狈一体,默契配合,高效率行动,狈支持狼,给狼出谋划策,推狼前进。狼狈组织计划,就是组织的进攻性(狼)与管理性(狈)有机结合。

  远传科技组织中存在着对关键资源的浪费。数字化转型是一把手工程,是业务与技术双轮驱动的过程,数字化转型一定要理解在变革之后业务的逻辑和业务的诉求,要从业务出发,而不是技术。数字化转型更加对数据及数据的收集尤为看重,数字化的前提就是要建立强大的数据库。打破部门墙,通过数字化手段,在流程上和文化层次上,建立一种共享的机制。

  把公司流程分为执行类、使能类、支撑类流程,组织从事业部向流程型、项目型转变。远传科技数字化转型始终坚持七个基于:

  数字化转型驱动商业模式、业务模式以及赢利模式的转变。南方略咨询在给客户服务时始终坚持“技术制造分水岭,模式制造分水岭。任何企业的成功都是模式的成功,任何企业的失败都是管理的失败”,把变革中“转模式”拿到战略高度!战略目标的明晰,业务重点的确立,在已有系统的基础上,充分利用IT资产,形成一个立而不破的IT架构,让所有的系统链接起来。

  基于LTC的数字化运营,就能实现客户体验创新、组织、人员效率提升,构建人、业务、知识及物的更好的连接。理解客户,丰富客户接触点,基于分析的客户群细分,多渠道的一致客户体验,简化客户接触过程,营收增长。通过数字化技术增强销售能力,可预测的市场营销,优化的客户处理流程运营效率提升;产品上市周期缩短,在任何地点和时间进行工作,更广泛更快的进行沟通。决策效率提升,运营透明性更强,数据驱动的决策制定,决策授权,新的业务、产品与服务的增加,数字化产品,开放的生态,组织边界重塑,共享的数字服务。一句话,以客户体验为中心,对准一线简单高效作战,持续提升效率和效益。

  企业的数字化转型的基础就是流程化的管理,业务流是一切工作的原点和基础,企业的数字化转型并不仅仅是上IT就结束了,是要端到端的拉通,打通全流程,远传科技作为一家软件公司,深刻的认识到企业的数字化如何实施,通过与南方略的接触坚定了全面导入基于LTC的数字化转型变革之路。

  LTC 是从线索到回款,端到端的拉通,在不同的流程环节有不同的角色,不同的分工,并且相互协作的。LTC流程分为三大段:管理线索、管理机会点及管理合同执行。

  线索是商机项目的源泉,更是合同、订单的源泉,所以必须建立统一的管道,重视源头的管理—线索管理,并扩大销售管道的喇叭口。

  在项目运作过程中,南方略项目组发现远传科技对线索的收集与分配存在很大的随意性,没有形成一个闭环,在线索收集与线索分发上面没有形成有效的机制,对线索的培育没有一套完整的工具,都是依靠个人能力,成就成,不成换人或搁浅,针对这些问题南方略项目组对远传科技线索管理机制进行了重塑,建立了一套标准的模式。

  1.从各种渠道收集线索,线索创建人对线索进行验证并录入、分级,形成对公司有效的线.线索流程经理根据验证标准对初始线索进行验证,同时根据线索分级原则,分发并指定线.线索Owner验证线索的客户痛点及其需求,使之显性化、系统化,并引导客户KDM承认该痛点。

  4.线索Owner分析客户的决策链,找到关键决策者,制定关键客户关系提升策略,匹配资源和培育。

  5.针对痛点与需求,结合远传的优势和能力,帮助KDM定义解决痛点必须的能力,建立起购买的初步构想。

  商机管理要规范化、标准化。商机管理是一个销售管理里非常重要的一个环节。确切地说,商机管理的程度和培育的质量如何,很多时候都在决定着一个订单能否成功!因为在竞争如此激烈的市场格局中,一个客户不会只找一家供应商来谈合作,如果你不能做到敏捷响应,高质量培育商机,那么很可能就会被竞争对手捷足先登。

  远传科技在商机管理中还存在各种部门墙,销售不管技术,售前不管交付,交付团队无法完成交付或客户满意度差,存在部门墙,分工与沟通存在严重的不足,基于以上问题,

  1.建立基于商机项目的CC3共担KPIs;2.重塑客户构想,基于价值主张,有效地进行标前引导;

  ,在这个阶段能否建立起有效的客户关系,制定出真正解决客户痛点的方案,并在合适的时间,向合适的人传递公司的价值主张,是项目成功的关键,也是验证铁三角销售是否成功最重要环节。

  • 重点关注那些与远传公司战略匹配度高、能力相关的、对客户而言优先级高的“痛”,目的是促进销售• 制作Key Player List(关键人物表)

  • 联合动作:组织参与并引导标书起草、资质要求、标书制作模板(技术、商务、工程)评标规则(商务、技术),递交红黑材料

  提交标书之后,就是跟客户答标谈判的过程,目的是为了谈下来,促成投标成功,达成客户对外采购的合同。

  远传科技在谈判和生成合同阶段,没有有效的进行合同评审,导致后面交付以及回款存在风险。

  从合同签约-履行合同交付-合同变更-风险管控-合同验收-回款-合同关闭,完成LTC流程直到回款的阶段。管理合同执行其实就是管理交付并验收的过程。交付管理可为企业准确有竞争力的供货和交付保障,提升交付资源效率,降低交付人力和管理成本;优化产品研发结构、功能和成本,同时提升新品上市准时率;提高库存周转效率,科学产能规划;最低化降低器件成本,指导关键器件储备计划,降低断货风险。对于管理合同执行,更多就需要维护企业自身的利益,同时为客户履行好该履行好的义务,按照合同验收标准来交付,最终拿回企业应收取的报酬(回款)的过程。往往项目并非一帆风顺,每单合同都是一个项目,项目的范围、质量、进度、风险、沟通、采购、干系人等等都会影响项目的交付和合同的验收,还有验收条款、违约罚款等等,项目才能最终成功交付完成。在整个过程要牢记项目经营目标,完成成功交付的同时,保证利润最大化。

  在LTC中回款不依赖于个人,而依赖于流程构筑能力。LTC贯穿交付与回款采用集成交付与回款的方式来管理交付与回款。首先,要把售前和售后这两个部分融合在一起,也就是说,集成交付与回款是LTC流程的重要组成部分;其次,交付与回款不再是某个部门的范畴,通过制定责任中心组合管理,落实经营责任到组织KPI,通过流程和组织将其统一管理起来。

  建立交付与回款RACI表,完善交付与回款管理,明确各部门在交付与回款中承担的责任。

  举措二——IT层面:通过对CRM系统上数据的定期通报和评估机制,定期对LTC在系统上的应用情况进行展示和点评;

  举措三——机制层面:建立LTC落地赛马机制,对优秀的落地团队进行奖励和表彰;

  举措四——激励与考核层面:建立单项目的LTC落地匹配度与项目奖励挂钩的奖励考核机制,通过项目奖励推动一线项目团队在项目运作中最大程度的将LTC在项目中落地;在营销管理干部和大客户经理的PBC中,设置LTC落地指标,作为加减项单列:通过KPI考核将LTC落实到业务工作中;

  举措五——领导层面:在公司高层领导定期的项目聆讯和项目汇报中,要求业务单位或负责人采用CRM系统的数据进行汇报;

  举措六——培训层面:强化针对LTC业务上能力进行专题培训,持续提升客户经理、方案经理和交付经理的能力。

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