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im电竞网:活用5类人才数量规划方法

发布日期:2022-09-30 01:23:24 来源:im电竞平台官网 作者:im(中国)官方网站 点击次数:2次

  即使人们有世界上最好的策略,但是如果没有合适的人去发展、实现它,这些策略恐怕也只能“光开花,不结果”。

  随着未来战略及业务发展目标的确定,企业发展的必备举措和关键人才要求逐渐明确下来。

  而必备举措所引发的未来组织架构的调整、部门职责及岗位匹配则确定了未来企业的人才数量、人才质量需求。

  这种基于企业未来战略和组织需要来确定人才需求的过程,就是人才需求规划。人才需求规划环节在整个人才盘点体系中意义重大,对上承接战略和组织需要,对下明确人才配置的标准和要求,提出人才数量和人才质量盘点的实施重点。

  人才需求规划中,人才质量规划是指基于战略和组织发展的要求,明确企业全员需要具备什么样的素质能力,且根据企业的特点,必要时需明确在不同层级、不同职类的关键岗位的素质能力要求。

  人才的数量规划明确了未来组织需要多少具备上述素质能力的人,包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。当然,人才数量规划也会受现有人员质量的影响,这里进行人才数量规划的前提是,在规划范围内的人员都符合企业要求的岗位质量标准。

  从直观上理解,人才需求规划首先是人才数量的规划,被当作企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。

  但目前大多数企业的人才数量规划更多的是宏观数据分析,没有建立人才规划的流程,也缺乏科学的人才规划工具和方法。

  也正是因为企业缺乏对人才需求的科学评估,导致后续的人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行,欠缺计划性和预见性,造成人力资源工作比较随意,常常出现应急情况举措,不仅浪费了大量无效的管理成本,而且对战略和业务的支撑度也不够,最终使人力资源的价值大打折扣。

  人才数量规划的方法种类很多,从定性与定量的角度看,主要有以下几种(见图)。

  越靠近图的左边,在未来人才数量的确定上越偏定性分析;越往图的右边,使用的方法越偏定量计算分析。它们在使用上没有绝对的区隔,甚至在实际人才数量规划的操作中经常会组合起来使用,起到相互印证、相互补充的效用。

  劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量,忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。

  在此基础上,企业根据员工的历史工作效率数据,结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求,故该方法适用于发展稳定、内部管理经营方式变化不大的企业。

  比如在下表中,根据过去三年公司销售额和人员总数的信息,我们可以看到公司的人均销售额整体变化不大,都在125万元左右。

  所以假设2020年公司人均销售额仍变化不大(取过去三年的平均值),那根据2020年的销售额目标,即可得出2020年公司的总需求人数预测。也就是说,若2020年的销售额目标为38500万元,人均销售额为125.7万元,那么2020年总需求人数预测为306人。

  回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标,来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。

  与劳动效率法不同的是,回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础,通过这些数据与历史员工数量建立回归方程,然后代入未来的经营目标拟合计算,得出未来的人员需求数量。

  不难发现,回归预测法相比较劳动效率法,预测更为准确,特别是在企业的历史数据并非线性增长的情况下。

  回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测,且不考虑市场或技术突变的特殊情况,借用统计学的方法建立拟合程度较高的回归分析方程,所以该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。

  某企业过去八年的“销售额”及“每亿元销售额所需人数”数据如表所示,通过对这些数据进行回归分析,大致可以得出“每亿元销售额所需人数”与“销售额”之间的回归方程为:Y=7873.82X-0.491(R2=0.99)。

  假设未来三年企业销售额以20%的速度增长,则可以计算得出未来三年企业的“每亿元销售额所需人数”,进而可以计算出企业未来某年所需的员工数量,如图所示。

  预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制,这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。

  企业制定年度人力成本预算,将企业的总预算分解到各部门,在获得批准的预算范围内,各部门自行决定各岗位的具体人数,由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的,因此这种情况下,企业会用预算严格控制各部门人数的编制。

  比如,根据经营计划,某公司的年度目标利润为3亿元,而通过公司的历史数据得出以往人工成本的投入产出比为8(人力资源投入产出比=目标利润/人工成本预算),由此可计算出公司当年人工成本预算为3750万元。

  根据对员工平均工资设定的指导意见(如人均工资相比上一年增长5%),可以测算出公司当年人员数量的上下区间。同时,可根据相对固定人员的薪酬总额与预算的差额,更加精确地计算出当年度需要进出的人数。

  人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。

  通常情况下,在同一行业的各企业中,由于专业分工和协作的要求,可能存在某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态,或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化,可以通过确定某一类别员工的数量,进而确定关联类别的员工数量。

  这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划,如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。这也就是为什么经常会看到,很多人力资源工作者会根据人力资源配置率这个指标来判断人力资源部的员工数量。

  通过分析过去三年的人力资源配置率,参照同行业的配置率标准,企业可以确定当年的人力资源配置率目标。

  一旦总人数确定,人力资源部人员的需求数量即可确定。不同类别岗位的配置率通常会参考行业公认的标准,但当行业标准不清晰时,可与自己过去的配置率对比,或参考竞争对手的配置率,从而确定企业合理的配置率。

  标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据,结合企业自身的特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑,最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标,并由此展开人员的数量规划。

  该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据,包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性,不是所有企业都能获得这样的数据,同时由于各企业的差异较大,没有各要素都完全一致的企业,所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考,不能作为决定性的操作方法。

  以下表为例,公司过去三年人均销售额都在125万元左右,通过对多个优秀同行标杆企业的研究发现,它们的人均销售额已经超过200万元。

  公司高层决定向标杆企业学习看齐,计划未来三年通过内部管理变革和效率提升逐步达到人均销售额200万元的目标,并且保持每年15.5%的销售额增幅,故未来三年人均销售额管理目标分别为150万元、173万元和200万元。然后根据公司未来三年的销售额,推算出公司的总人数分别为257人、264人和283人。

  从以上几种数量规划的方法介绍中可以知道,不同的数量规划方法,依赖不同的管理要求和假设条件,因此最终得到的人才需求数量可能会有比较大的差异,各企业需根据实际情况灵活选择合适的人才数量规划方法。

  以上就是使用频率较高的五种人才数量规划方法,更多精彩内容敬请关注德锐人效咨询

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