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工业类

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如何合理设计浮动薪酬?

详细介绍

  合理的薪酬体系和绩效管理能够极大程度激发人力资源潜能,卓有成效地提高企业的实力和竞争力。让我们来共同探讨如何合理设计浮动薪酬?

  M装饰设计公司是一家处于高速发展的企业,其管理者确认了中期的业务战略重点是市场拓展和提高项目运营能力,因此需要加强相关岗位的激励刺激程度。综合种种因素后,设计了如下浮动薪酬计划:

  由于有比较合适的薪酬水平作为保障,这种强刺激的薪酬结构的推行并没有引起较大的阻力,而该方案的效果也是很明显的。方案实行当年的业绩水平,在年初设定目标基础上提高了30%,大大超出了老板的预想。当然,年终也颇有为数不少的员工因为业绩没能达成目标而薪酬缩水较多,导致了一波不小的离职潮,这也是高浮动型薪酬结构策略经常会面临的问题,好在只要目标设定相对合理,这一问题能控制在可控范围内,对于企业而言,这就是个能支撑企业战略的好策略。

  浮动薪酬是一种相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬形式,它的获得通常是非固定的和不可预知的,随企业经营成果的好坏和职工个人劳动成果的大小而变动。

  工资浮动还取决于企业(车间或其他经济核算单位)的经营收益状况,即经济效益如何。

  按照固定和浮动的比例,可以分为:高弹性薪酬结构、高稳定性薪酬结构、调和性薪酬结构。

  固定部分比例低,浮动部分比例高,员工工资与个人绩效、企业业绩关联性高。一般固浮比例为:固定薪酬占比0~60%,浮动薪酬占比40%~100%。

  固定部分比例高,浮动部分比例低,员工工资与个人绩效、企业业绩关联性低。一般固浮比例为:固定薪酬占比80%~100%,浮动薪酬占比0~20%。

  固定部分和浮动部分的比例相当。一般固浮比例为:固定薪酬占比60%~80%,浮动薪酬占比20%~40%。

  基本工资设计的目标是建立实现内部公平和外部公平的岗位工资等级序列,也就是确定岗位工资的等级层次和每一级别基本薪酬。

  基本工资设计的步骤是,首先要选择岗位价值评价方法,确定组织中各种岗位的相对价值,建立岗位工资等级;然后根据企业的支付能力,参照市场薪酬水平,确定每一级别的基本薪酬。

  工资等级幅度是围绕工资等级中点上下浮动的工资范围。设置工资幅度的原因在于:为各个等级上员工的基本工资提供提升空间。工资幅度反映同类岗位上不同员工的资历、背景、专业技能、绩效差异和其他差别,实际是为提升员工能力提供机会。

  通常工资等级越多,各个等级的幅度就越小;反之,工资等级越少,则各个等级工资幅度就越大。此外,低等级工资的工资幅度设置较小,高等级工资的幅度设置较大。因为高层管理人员晋升空间小,所以工资间幅度应大一些;而普通员工晋升空间大,所以工资间幅度应小一些。

  以企业整体业绩和个人绩效为依据,按照比例计算业绩工资。该部分工资的确定需要结合绩效考核方法实施。

  需要注意的是,大多数企业将浮动薪酬应用于销售部门,并设置较高的浮动比例,使得销售人员的工资水平比职能部门的人高很多。这种薪酬背后会传递“职能部门对企业业绩不重要”的信号,这势必会影响职能部门的积极性。所以,针对不同的岗位需要制定差异化的业绩薪酬比例。

  从岗位业绩变动大小(任职者能力、能动性等对岗位绩效的影响程度)和对组织绩效的影响程度(岗位绩效对组织绩效的影响程度)分析,不同岗位的浮动薪酬类别如下图。

  一般来说,基层员工(专员、主管)浮动薪酬的比例为10%~20%,不超过30%;中层员工(部门经理)浮动薪酬的比例为20%~30%,不超过40%;高层员工(总监、副总经理等)浮动薪酬的比例为30%~50%,根据负责的业务确定。

  这些岗位的业绩靠员工个人的能力达成,同时也能够明确地衡量与计算,所以浮动的比例较高。随着岗位越来越趋向后台,更多为体系化工作,浮动的比例相对较少。

  岗位的业绩可量化程度越高,则浮动薪酬比例应越高。如制造企业的一线工人,尽管其业绩变动性大、组织绩效影响程度小,适合采用调和型结构,但其业绩的可量化性高,所以企业常常采用计件工资,其薪酬的绝大部分是浮动的。如研发岗业绩变动性大,对组织绩效影响程度也大,但因为业绩可量化程度低,所以一般不会采用高浮动型的薪酬结构策略。

  对于在创业期和高速发展期的企业或业务,浮动薪酬比例应更高,主要目的是鼓励创业激情,提高激励;而处于稳定发展期的企业或业务,浮动薪酬比例则会相应降低。

  浮动薪酬计划的设定不能“一刀切”,不同岗位应设置科学的绩效标准和浮动比例。同时,该计划要得到员工的理解与支持,帮助员工了解自身如何影响薪酬的变动,以免员工仅接受工资上浮,在市场环境不佳时,对工资下浮产生不满情绪。

  薪酬的激励作用体现在:用薪酬向员工传递了什么价值观。任何一种薪酬体系都有两面性,薪酬的高浮动性虽然有利于促进“快牛快跑”,调动人们多劳多得的积极性,但也必然会导致固定薪酬比例的下降,从而使员工的心理安全系数下降,使薪酬的安全性能下降。因此,浮动薪酬并不是越“浮动”效果越好。

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